duo business men tempete

La nouvelle alchimie du binôme DG/DRH à l'épreuve du Covid

Le binôme PDG-DRH est en première ligne dans la gestion de la crise actuelle. Depuis l’apparition du Covid-19, il a dû faire face successivement à la gestion du confinement – notamment du travail à distance - puis du déconfinement, devant progressivement accompagner les collaborateurs vers un retour à la normale. Mais peut-on vraiment imaginer que l’activité dans les entreprises reprenne « comme avant » ? Regards croisés lors de notre webinar « La nouvelle alchimie du binôme PDG-DRH à l’épreuve du Covid ».

La semaine dernière, nous avons eu le plaisir de donner la parole à Gérald Karsenti, président de SAP France et Jean-Claude Le Grand, directeur général des relations humaines du groupe L’Oréal lors d’un webinar animé par notre CEO, Mickaël Cabrol. Pourquoi avons-nous choisi de réunir un PDG et un DRH ? Parce qu’après une telle crise, les entreprises vont devoir, plus que jamais, miser sur le binôme qui les définit si bien : la stratégie et les hommes, la direction générale et la direction des ressources humaines. Au cours de ces échanges de grande qualité, nos intervenants nous ont confié leur vision sur la période actuelle et les incidences de la crise sur les organisations.

#1. Créer les conditions du retour

C’est un DRH en direct de son bureau qui a introduit cet échange. En effet, pour Jean-Claude Le Grand, il était essentiel de pouvoir recréer du collectif dès que possible et ainsi, de préparer les conditions d’un retour dès le début du confinement. Pour cela, le groupe a dû réinventer la formation des salariés avant la réouverture des bureaux, notamment à travers l’application #Savetogether, un ensemble de tutoriels sanitaires que des milliers de collaborateurs ont suivi. Il a également mis en place 37 instructions pour reprendre le travail dans les usines et dans les différents sièges, qui ont été certifiées par Bureau Veritas et ERM, et contrôlées par huissiers. Ce sont des conditions, lourdes certes, que certaines entreprises n’ont pas envie de mettre en œuvre.

like

« Pour être capable de revenir au bureau dès le 11 mai, il fallait que l’on ait travaillé dès le 16 mars. »

Pour le DRH du groupe de cosmétiques, la période que nous vivons aujourd’hui est assez complexe car les entreprises se démènent pour éviter ce qui est devant nous (des centaines de milliers de perte d’emploi), sans pour autant savoir exactement ce qui va se passer. Chez L’Oréal une fois de plus, c’est très tôt – dès le 9 mars – que le maintien des emplois et des salaires a été annoncé, et ce jusqu’à fin juin, partout dans le Monde. Une initiative qui devrait d’ailleurs se prolonger en Amérique Latine au regard de la situation actuelle. En effet, pour une entreprise qui compte plus de 88 000 personnes, le plus important était ce travail de proximité, d’accompagnement et de protection des personnes, « Nous n’avons perdu aucun collaborateur, que ce soit en Chine, en Italie, en France ou encore aux États-Unis » se félicite le DRH. Une belle victoire pour L’Oréal dont les équipes n’ont jamais arrêté de travailler et dont les usines ont poursuivi la production de gel hydroalcoolique, sur un mode de travail volontaire. Plus de 2000 ouvrières et ouvriers ont permis ainsi de fournir quatorze millions d’unités.

#2. Un binôme DG/RH plus fort

Pendant cette période exceptionnelle, que personne n’aurait pu imaginer vivre un jour, pour Gérald Karsenti, il a fallu naturellement renforcer la relation avec la DRH, pour ensemble, littéralement tout revoir. Fort d’une confiance de longue date déjà installée avec Caroline Garnier, en charge des ressources humaines chez SAP, le binôme s’est penché sur ce qui allait changer avec le confinement. Comment gérer les relations entre les personnes, la façon dont on allait interagir les uns avec les autres, la communication entre les équipes, la formation… autant de sujets dont il a fait sa préoccupation pendant toute la période, et encore aujourd’hui.achievement__monochromatic

Un autre sujet vient notamment s’adjoindre en cette période de déconfinement, celui de la sécurité des collaborateurs lors du retour sur le lieu de travail, qui implique de nombreuses discussions et prises de décisions. Gérald Karsenti souligne ainsi que l’axe DG/RH n’a jamais été aussi fort.

« La fonction RH est la clé, cela a toujours été ma conviction, ce que le confinement n’a fait que renforcer. »

#3. Le télétravail deviendra-t-il une norme ?

La discussion ne pouvait pas ne pas s’attarder quelques instants sur le télétravail. Mickaël Cabrol rappelle que certains groupes comme Facebook, ou autres géants des nouvelles technologies, ont déjà annoncé que le travail 100 % à distance serait désormais possible. D’autres, plus proches de nous en France comme PSA, ont également indiqué que le télétravail allait devenir la norme et le fait de revenir au bureau serait l’exception. Des annonces, qui sur fond de réduction des coûts d’accueil ou de réduction de parcs immobiliers, vont changer la donne.

Chez L’Oréal en revanche, le télétravail était déjà normé pour plus de 5 000 collaborateurs en France, sur les 10 000 travaillant dans les différents sièges. En Angleterre, depuis juillet 2014, la filiale de plus de 3500 collaborateurs travaille en totale flexibilité. En six ans, le constat est intéressant : seule une petite partie des équipes ont pris plusieurs jours de télétravail par semaine dans les premières années, contre une journée par semaine seulement aujourd’hui. « On a besoin d’être les uns avec les autres » précise Jean-Claude Le Grand, « L’Oréal est une entreprise de création, elle a besoin de la confrontation, de l’échange entre les collaborateurs ».

iStock-1138599418Nos deux intervenants s’accordent à dire que le télétravail a été une vraie découverte pour les dirigeants, et notamment ceux qui n’y croyaient pas. Le vieux schéma persistait pour certains sur le fait que le télétravail n’était pas du travail. Et même si les collaborateurs ont, sans ironie, plus de propensions à télétravailler le lundi et le vendredi, beaucoup de dirigeants se sont rendu compte pendant le confinement que la productivité était au rendez-vous. Prenant en compte les conditions de vie de la plupart des salariés, Jean-Claude Le Grand rappelle tout de même que tous ne travaillent pas dans leur maison secondaire ou sur leur terrasse.

Le débat sur le télétravail n’est pas un simple « pour ou contre » : il va plus loin, car il faut prendre le temps d’écouter les envies des collaborateurs, d’observer l’évolution des relations de travail. Quant à SAP, l’entreprise elle aussi était mieux préparée pour faire face à cette période de télétravail. Gérald Karsenti, qui a lui-même lancé le pilote d’IBM en 1993 (peu concluant à l’époque à cause des réseaux), retient que si le télétravail fonctionne aujourd’hui c’est parce que la technologie le permet.

#4. Ce qui va vraiment changer dans les organisations

information_carousel_monochromatic« J’ai découvert qu’il y a des meetings que je faisais au bureau et que je peux faire de chez moi, avec beaucoup d’efficacité » confie Gérald Karsenti, « mais il a des choses que le télétravail ne permet pas de faire. Et c’est ce qu’on aime dans l’entreprise à savoir se retrouver, collaborer, échanger. Les émotions ne se transmettent pas de la même façon ». Une belle introduction à cette question intéressante qui est de savoir si les mentalités vont changer. Il est évident que les collaborateurs vont être amenés à réfléchir à la façon dont ils envisagent leur vie, leur mode de fonctionnement mais ce sont surtout les entreprises qui vont devoir repenser leurs modes de travail. Pour le président de SAP France, c’est à l’entreprise de définir comment travailler demain et d’anticiper les évolutions sociétales pour mieux les traduire dans son mode opératoire. Si certaines entreprises vont y voir une opportunité de baisser les coûts, il s’agit surtout de repenser l’efficacité au travail (économique, sociale, humaine).

Mais là où l’impact devrait être le plus fort c’est sur les voyages. Nombreux sont les collaborateurs qui transitaient régulièrement à travers le monde chez L’Oréal. « Nos 88 000 collaborateurs consommaient plus de CO2 que nos 42 usines, cela était devenu une vraie préoccupation pour nous ». Avec le Covid-19, le groupe y voit sont l’opportunité de réduire son empreinte carbone.

#5. Quels impacts en matière de diversité

Concernant les écarts de génération, pour les jeunes il est difficile d’entendre qu’une entreprise ne pourra pas les intégrer en cette période ou devra reculer les contrats d’alternance par exemple. Que dire à la génération qui entre sur le marché ? Pour L’Oréal, pas question de fermer la porte. Le groupe a créé une campagne de e-stage, des stages en remote. Son DRH reconnaît que cela ne va pas être simple mais il tient à ce que de telles initiatives voient le jour. Pour lui, les entreprises devront garder cette capacité à intégrer les collaborateurs, à être curieux et à regarder le monde ensemble.

Concernant la parité, Gérald Karsenti qui est intervenu plusieurs fois sur le sujet, n’a pas observé particulièrement d’impact lié au Covid. Les femmes et les hommes se sont exprimés de la même façon. Pour lui, les femmes de la nouvelle génération arrivent dans l’entreprise avec la conviction qu’elles ont les mêmes droits, veulent agir, exprimer leur point de vue.

Concernant la diversité ethnique, l’actualité fait que les événements sont marquants, mais cela n’est pas nouveau. « Les entreprises devront rester vigilantes au problème de l’exclusion en générale qui peut facilement arriver lorsque l’on n’est pas dans un schéma qui convient à la majorité dominante. Il faut avoir des programmes qui permettent d’expliquer les différences ». Selon Gérald Karsenti, la question est claire : qu’est-ce que je peux faire pour que le monde d’aujourd’hui ne ressemble pas à celui d’hier ?

#6. Quelle évolution des modèles pour le leadership ?

Cette deuxième partie du webinar était l’occasion pour Gérald Karsenti de revenir sur son ouvrage « Le leader de 3ème type ». Il nous explique que l’objectif était de démontrer que les leaders ont évolué au fil du temps, par strate, la première étant le leader narcissique pur. Le monde a d’ailleurs été plus souvent dominé par des narcissiques, des hommes, obsessionnels sur leur personne. Dans une société qui, à travers les médias et les réseaux sociaux, ont tendance à mettre la lumière sur ces hommes, il va falloir prendre en compte de nouveaux concepts : les émotions, l’écoute, le fait que l’on ne sait rien, et personne ne peut prétendre être en maîtrise de tous les sujets. Le leader de demain devra s’entourer des meilleurs talents, car l’une des qualités premières du dirigeant est l’humilité, l’humilité suffisante pour savoir qu’il ne peut pas faire tout seul et qu’il doit s’entourer d’une équipe qui pourra parfois même se révéler meilleure que lui.

hero_employee__monochromatic

Post-crise : l’émergence des leaders ?

Pour Gérald Karsenti, la réponse est définitivement oui ! Plusieurs facteurs font les leaders, le contexte situationnel en est un. Et c’est valable également pour les talents. Une situation fait éclore les leaders. Des hommes et des femmes se révèlent à certains moments, en période de crise ou dans les difficultés, comme Nelson Mandela qui aura pardonné à ceux qui l’ont envoyé en prison et changé l’histoire de l’Afrique du Sud. En période de crise, un leader peut amener une équipe à se transcender pour faire des choses qui paraissent infaisables. Ce sont des sujets historiques qui paraissent sans doute moins grandiose dans l’entreprise mais qui sont déterminants. Chez SAP, une équipe Covid-19 a été mise en place pour gérer la crise. Le président de l’éditeur s’est alors aperçu au fil des échanges réguliers avec cette équipe que ce n’étaient pas les dirigeants mais bien les membres de cette équipe qui géraient les réunions car ils s’étaient vraiment emparés des sujets. « Certains responsables de comptes clients ont fait preuve d’actes de leadership incroyables.» Pour un passionné de leadership comme lui : « nous n’avons pas fini de prendre des leçons ».

Réponses aux questions des participants à Gérald Karsenti :

Comment fait-on pour transcender une équipe lorsque l’on est derrière un écran ?

C’est un acte très compliqué car transcender c’est avant tout un acte physique, il faut être face aux équipes pour faire passer les émotions, donner de la force aux messages car la gestuelle compte. En vidéo, c’est autre chose qui passe. Il semblerait que pour beaucoup, être derrière un écran facilite le fait d’être soi-même. Et c’est l’enjeu principal pour un leader. Il doit créer la confiance, et pour cela il faut être soit même, CQFD. Le leader doit dire les choses, même celles qui ne font pas plaisir, puis créer le sens. Ceux qui ne s’y reconnaissent pas partiront, ceux qui seront vraiment motivés resteront et feront tout pour œuvrer dans le sens de ce projet. On ne travaille plus pour un salaire uniquement mais pour exister et générer de la valeur. Quel que soit le secteur d’activité, il appartient aux dirigeants de trouver cette motivation et ce sens, et de la restituer avec humilité et honnêteté. Si le parler vrai et l’authenticité ne sont pas là (et cela se détecte très vite) alors la confiance ne pourra être créée. Mais parler vrai ne signifie pas annoncer uniquement des bonnes nouvelles.

Comment maintient-on la culture d’entreprise quand on recrute à distance ?

Cette culture est très forte chez SAP. Nous avons hâte que les gens reviennent au bureau, et nous même d’y être avec eux. Je ne crois pas au télétravail généralisé. Il va sans doute prendre une place différente, plus importante, mais le mode principal sera celui qu’on avait avant. Pour demain, il va falloir rebasculer dans un monde plus normalisé, où chacun pourra retrouver un environnement de travail pour retrouver des moyens.

Cette période nous a appris que des choses qui nous paraissaient infaisable ne l’étaient pas tant que ça, que les enjeux étaient tout autant environnementaux que sociétaux. La nature a repris ses droits pendant le confinement, et les dirigeants devront se concentrer vraiment sur ce sujet-là.

Le conseil de la fin ?

En ce qui me concerne, il faut se recentrer sur les priorités. Alors que l’on a tendance à être absorbé par les réseaux sociaux, les SMS, à vouloir toujours plus communiquer, plus vite, on perd son temps, du temps qui compte pour nous. Plus on communique, moins on se parle. Il faudra vraiment changer la donne et se demander : quelles sont les choses que je veux vraiment accomplir ?

Merci encore à nos deux intervenants d'avoir répondu à notre invitation et donner leur éclairage sur la situation que nous vivons aux nombreux participants de ce webinar. 

Crédit photos : iStock

Posté par Julie Atlan
le 16 juin 2020

Catégories
Evènement , webinar , tendances rh , leadership

Suivez-moi sur :

SOYEZ LE PREMIER À COMMENTER

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Recevez nos conseils
et actualités RH par Email

New Call-to-action

Nos ressources RH (LB, eBook, …)

New Call-to-action
New Call-to-action
New Call-to-action
New Call-to-action