Recruiters, cómo limitar vuestros propios sesgos

Las entrevistas no siempre son fáciles para los recruiters. Para prepararlas siempre existe la duda de si es mejor confiar en la teoría o en la práctica. Evidentemente ambas son fundamentales porque la una no existiría sin la otra. Pero la realidad es que pocos de los responsables de contratación de las empresas han sido formados en técnicas de entrevista, así, que no cuentan con las herramientas para evitar la influencia sus propios sesgos cognitivos. Porque como todo ser humano, los recruiters también están sujetos a sesgos, en muchos casos inconscientes, que pueden nublar su juicio e influenciar negativamente su toma de decisiones. En este artículo vamos a tratar de evitar tropezarnos con nuestros propios sesgos.

En palabras de Jean-Baptiste Audrerie, asesor ejecutivo de Kenexa, «la contratación será un proceso humano imperfecto e irracional mientras no lo asimilemos». Te invitamos a leer nuestro artículo sesgos cognitivos en contratación para obtener más información sobre este ámbito de nuestra profesión. Pero, antes de nada, hablaremos un poco sobre los métodos de entrevista de contratación y sobre cómo estructurarlas.

#1. ¿Cómo llevar a cabo una entrevista estructurada?

En 1997, Campion & al. desarrollaron un estudio sobre la estructura de las entrevistas de selección que comparaba la fiabilidad de la entrevista estructurada frente a la desestructurada. Una entrevista sin estructura no es más que una conversación libre sin preparación de preguntas en la que el recruiter fundamenta sus valoraciones en sus impresiones personales. Por lo tanto, es muy probable que su opinión sea menos fiable y objetiva. Por el contrario, muchos estudios han demostrado que la fiabilidad de una entrevista es directamente proporcional a su nivel de estructuración. Y para establecer una buena estructura se requiere de preparación y entrenamiento riguroso. Campion & al. proponen quince puntos para poder calificar de «estructurado» el contenido y la evaluación de una entrevista:

La temática y la dirección de la entrevista

  1. Análisis de puesto. Las preguntas deben prepararse con antelación y estar orientadas a las necesidades del puesto.
  2. Preguntas idénticas. En todas las entrevistas deben hacerse las mismas preguntas en el mismo orden.
  3. Limitar el feedback. Se debe evitar intercambiar información con los candidatos más allá de las preguntas preestablecidas.
  4. Cuestiones pertinentes (preguntas sobre situación / experiencia / conocimientos profesionales). Las preguntas deben permitir evaluar el razonamiento del candidato en una situación de trabajo a través de sus conocimientos profesionales y sus logros en experiencias previas.Ejemplo de una pregunta de situación: «Imagínate en una situación en la que realizas una presentación de producto a un cliente potencial y te hace una pregunta técnica difícil a la que no tienes respuesta. ¿Cómo actuarías?»
  5. Duración de la entrevista. El intercambio debe ser coherente y proporcionar la información necesaria: debe durar lo que tardan en responderse las preguntas pertinentes.
  6. Evitar otras fuentes de información. Para no dejarnos influenciar por el sesgo de confirmación de la hipótesis (dar prioridad a la información que confirma nuestras ideas preconcebidas, por ejemplo, tras leer el CV o los resultados de los test) hay que evitar recurrir a otras fuentes de información.
  7. Los candidatos no hacen las preguntas. Cuando los candidatos hacen preguntas se reduce la imparcialidad y la equidad del contenido. Es preferible que el candidato resuelva sus dudas fuera de la entrevista.

Evaluación

  1. Calificación de las respuestas. Se deben evaluar las respuestas a todas las preguntas de la entrevista de forma que la calificación establezca un vínculo directo con la calidad de la respuesta.
  2. Escalas comportamentales. La utilización de escalas comportamentales (BARS) mejora la objetividad de las calificaciones al basarse en el método de incidentes críticos. Hablando en plata: se trata de cuantificar la diferencia entre las respuestas de los candidatos en una situación dada con respecto al comportamiento que ha llevado a un resultado exitoso en las mismas circunstancias en la vida real.
  3. Tomar notas detalladas. La toma de notas ayuda a superar el sesgo de recencia (dar preferencia a los últimos candidatos entrevistados) y a evitar el efecto halo (valorar solo a partir de la información recibida a priori, las primeras impresiones).
  4. Varios evaluadores. Las entrevistas las pueden llevar a cabo varios RRHH al mismo tiempo o por separado. Para evitar el sesgo de influencia conviene no hablar con el candidato antes de la entrevista.
  5. Evaluadores idénticos. Los mismos evaluadores conducirán y analizarán las entrevistas siguiendo la misma línea de acción: las mismas preguntas y escalas de valores.
  6. No se habla antes de la entrevista. De esta forma se limita la información irrelevante para la evaluación y se evitan favoritismos.
  7. Formación de los recruiters. Los encargados de contratación deben estar capacitados para desempeñar su tarea: análisis de puesto, técnicas de interrogatorio, método de incidentes críticos, escalas de evaluación, etc.
  8. Modelo estadístico de predicción. Debe existir un método de toma de decisiones: calificación de las respuestas, evaluación ponderada del comportamiento…

 #2. La entrevista estructurada en la práctica

En síntesis, la entrevista estructurada es un método que ha probado ser ecuánime, objetivo y justo, aunque algo aséptico. Sin embargo, los recruiters no lo suelen poner en práctica y, entendemos el porqué. Para que un proceso de selección llegue a buen puerto deben darse dos circunstancias: que el RRHH este convencido de la idoneidad del candidato para el puesto y que el candidato quiera pasar a formar parte del equipo y de las misiones de la empresa.  En este contexto de seducción, la entrevista estructurada no deja espacio para que el candidato se proyecte sobre su puesto de trabajo potencial. Y, ni que decir tiene que realizar entrevistas idénticas no es el sueño de ningún recruiter… Pero ¿por qué no utilizar las entrevistas estructuradas para la preselección?

#3. ¿Cómo encaja la vídeo entrevista de trabajo en todo esto?

La vídeo entrevista de trabajo permite organizar entrevistas «en diferido» con los candidatos y evaluarlos. El RRHH prepara un cuestionario de entrevista al que asocia criterios de evaluación. Después, se invita al candidato a pasar la vídeo entrevista y a responder y grabar sus respuestas en el periodo de tiempo estipulado por los RRHH, según su disponibilidad. Para evitar que se pierda espontaneidad, el candidato no conocerá las preguntas hasta el momento de la vídeo entrevista, que solo podrá pasar una vez. El recruiter recibe las vídeo entrevistas de trabajo en una plataforma desde la cual puede compartirlas con su equipo para evaluar y comparar los diferentes perfiles de acuerdo con los criterios preestablecidos en el inicio del proceso de selección.

La vídeo entrevista de trabajo comparte con la entrevista estructurada muchos de los puntos mencionados anteriormente:

  • Puntos 1 y 2 (Análisis de puesto / Preguntas idénticas): las preguntas referentes al puesto son siempre las mismas y se formulan en el mismo orden.
  • Puntos 3, 7 y 13 (sin feedback durante la entrevista / sin preguntas de los candidatos): no existe interacción directa entre el candidato y el recruiter porque la entrevista se lleva a cabo de forma asíncrona.
  • Puntos 1 y 4 (Análisis de puesto / Preguntas pertinentes): los criterios de evaluación se definen con base en la ficha de puesto. Se recomienda hacer preguntas relacionadas con la profesión y la motivación, pero también introducir preguntas de situación. Los criterios y algunas de las preguntas se establecen con los managers.
  • Punto 6 (Sin otras fuentes de información): el tiempo que se ahorra con el sistema en diferido permite obviar los curriculum y dedicarse por entero a la evaluación de la entrevista y sobre todo a la identificación de las soft skills de los candidatos.
  • Puntos 8 y 10 (Evaluación de respuestas / toma de notas): el RRHH utiliza el sistema de calificación y el espacio de comentarios integrado en la herramienta de vídeo entrevista para evaluar al candidato. Además, el acceso ilimitado a las vídeo entrevistas minimiza el sesgo de recencia.
  • Punto 9 (Valores comportamentales): si se puede poner en práctica el método de incidentes críticos en entrevistas cara a cara también puede utilizarse en entrevistas en vídeo. Aquí, por ejemplo, tenemos una pregunta tipo que podría formularse durante una vídeo entrevista de preselección, con la escala de respuestas comportamentales esperadas para un puesto de portero de vivienda.

Pregunta tipo: Tras un desacuerdo, uno de los inquilinos se pone agresivo, te insulta y amenaza. ¿Cómo respondes?

tabla

  • Puntos 11 y 12 (Varios evaluadores): los evaluadores – responsables de recruiting y managers – suelen ser los mismos que valoran a los candidatos potenciales para un mismo puesto basándose en criterios de evaluación similares. La función de compartir vídeo entrevistas de la herramienta esta orientada a la evaluación múltiple
  • Punto 14 (Capacitación del usuario): en EASYRECRUE, apoyamos a los usuarios en la integración y uso de este nuevo método de contratación. En la formación se tratan temas como los criterios de evaluación, las preguntas a realizar, la metodología de valoración y el intercambio de competencias.

Pero ten en cuenta que también diferimos en algunos puntos de la entrevista estructurada de Campion & al.:

  • Punto 5 (Duración de la entrevista): el RRHH marca la duración de la entrevista con base en el tiempo de respuesta en vídeo establecido por cuestión y el número de preguntas estipuladas. Generalmente se hacen alrededor de diez preguntas con respuestas escritas y vídeos (de alrededor de 15 minutos). Por supuesto, no queremos decir que la vídeo entrevista de preselección sea tan completa como para ser tratada de entrevista estructurada por derecho propio, pero representa un equilibrio perfecto entre la objetividad en la evaluación de los candidatos y el ahorro de tiempo en la preselección para los recruiters.
  • Punto 15 (Modelo estadístico de predicción): el método de toma de decisiones es un aspecto interesante para profundizar en el ámbito de las vídeo de entrevistas: ¿dónde está el punto de inflexión que determina si incluimos al candidato en la shortlist para la entrevista cara a cara o no?

La vídeo entrevista de trabajo elimina muchos de los sesgos cognitivos habituales en contratación ofreciendo a los candidatos un proceso de selección equitativo, justo y… ¡estructurado! La simpatía, el rechazo a un candidato, favorecer a perfiles clonados, o a los perfiles profesionales típicos son algunos de los ejemplos que influencian la decisión de los evaluadores a la hora de conformar la lista de preselección de candidatos. ¡Quédate con la entrevista estructurada para la preselección y la entrevista semi-estructurada para el intercambio cara a cara! Y, sobre todo, no te olvides de informar a tus candidatos sobre el enfoque de vuestras entrevistas para que sean conscientes de que valorar el ser evaluados con la misma escala de valores y con la libertad de elegir en qué condiciones desean pasar la vídeo entrevista.

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